[동아비즈니스리뷰] “꼴찌해서 죄송” LG의 진심, 야구팬을 녹이다

최근 기업들은 소비자와의 ‘감성적 유대감’을 중요하게 여긴다. 합리성에 호소하던 기존 관행을 넘어 고객의 영혼에 다가가기 위해 노력하는 ‘통합적 움직임’을 보인다는 의미다. 이런 가운데 특히‘진정성(authenticity)’이 비즈니스와 마케팅의 버즈워드(buzzword)로 떠오르고 있다. 상품을 파는 것이 기본 목적인 기업에 광고는 가장 대표적인 소비자 커뮤니케이션 창구다. 광고에서도 당연히 진정성을 외치는 목소리가 높다. 하지만 어떤 광고는 진정성 있게 다가오는 반면 같은 활동, 같은 얘기를 해도 어떤 광고는 그렇지 못하다. 이 차이는 과연 어디서 비롯되는 것일까? 기업이 진정성을 인정받는 방법은 무엇일까? 진정성, 새로운 구매기준이 되다 로서 리브스(Rosser Reeves)가 마케팅 어휘사전에 USP(Unique Selling Point)를 추가한 이래 차별화 전략(differentiation strategy)은 성공적인 마케팅과 세일즈를 위한 비법처럼 여겨져 왔다. 하지만 기술이 진보하고 빠른 정보 교류가 가능해지면서 가격 경쟁력이나 상품의 질 혹은 서비스의 차별화가 점점 더 어려워지고 있다. 최고의 제품, 남다른 브랜드를 외치던 마케터들은 브랜드 전략의 대안을 찾아 헤매게 됐고 많은 이들이 브랜드와 소비자 사이의 관계 쪽으로 시선을 옮기기 시작했다. 소비자와 브랜드 간 정서적 유대감 형성을 위한 방법론이 모색됐고 유대감의 바탕이라고 할 수 있는 진정성에 이목이 집중됐다. 오늘날 기업들은 ‘different’를 넘어 ‘authentic’ 브랜드로 거듭나기 위해 진정성이라는, 영적 가치를 추구하고 이를 소비자에게 어필하기 위해 노력하고 있다. CRM의 대가 폴 그린버그(Paul Greenberg)는 향후 비즈니스 모델이 진정성과 투명성으로 규정될 것이라고 주장했다. 그는 진정성과 투명성이 단지 기업이 추구해야 할 모범적인 가치가 아니라 그 자체가 성공을 위해 필수적인 ‘비즈니스 감각(Business Sense)’이라고 강조한다. 그에 따르면 이 시대 커뮤니케이션에 일대 혁명이 일어났고 이 혁명은 기업은 물론 정부와 공공기관 등 모든 조직에 매우 커다란 영향을 미치고 있는데 이는 바로 인터넷에 의한 커뮤니케이션 혁명이다. 사람들은 찰나의 순간에 무한량의 정보에 접근할 수 있고 친구나 동료들과 실시간으로 공유할 수 있다. 이들 사이의 커뮤니케이션은 모든 조직과 프로세스에 영향을 미치고 있는데 그 어떤 조직보다도 기업이 이 같은 변화의 정중앙에 서 있다. 그린버그는 21세기에 기업을 차별화시키는 방법은 상품이나 서비스가 아니라 소비자가 필요로 하는 정보의 가시성이며 무엇보다도 커뮤니케이션의 주체인 소비자와의 진정성 있는 관계라고 주장한다. 결국 기업이 간절히 바라는 차별화의 핵심은 소비자와의 진정성 있는 관계이며 커뮤니케이션인 셈이다. 비즈니스에서 진정성과 투명성을 실현하는 것이 말처럼 쉽지는 않다. 하지만 소비자들이 자신이 구매하는 브랜드 혹은 그것을 만든 기업이 진정성을 갖고 있기를 원한다는 사실만은 확실하다. 진실하지 않은 브랜드를 찾는 소비자는 없다. 심지어 하버드대의 제임스 H. 길모어(James H. Gilmore)와 B. J. 파인(Pine) 교수는 오늘날 소비자들은 상품의 가용성이나 가격, 질이 아니라 상품 혹은 기업의 진정성을 구매 기준으로 삼는다고 지적하면서 “진정성 있는 제품이나 브랜드를 선택하는 것은 쇼핑하며 느끼는 죄의식까지도 상쇄한다”고 말한다. 또한 기업이 경쟁사를 멀리 따돌리려면 기술 우위를 내세우며 쫓고 쫓기는 게임에 머무르는 대신 브랜드에 진정성을 부여하는 일에 매우 심도 있게 접근하는 전략이 필요하다고 주장한다. 기업의 진정성은 영속가능성에 대한 기준 일반적으로 심리학에서는 사람에게 두 가지 자아가 존재한다고 말한다. 자기 스스로 느끼는 내적 자아와 남들에게 보이는 외적 자아가 그것이다. 개인에게 진정성이란 이 두 가지 자아가 괴리 없이 진솔하게 일치하는 상태다. 기업의 진정성에도 이는 마찬가지로 적용된다. 기업 차원에서는 두 가지 관점에서 진정성을 규정할 수 있는데 기업의 경제적 산출물 자체의 진정성과 이를 소비자에게 표현하는 기업 활동의 진정성이 그것이다. 기업 산출물의 진정성은 기업이 스스로에게 얼마나 충실한가라는 자기 지향적 관점이며, 기업 활동의 진정성은 기업이 스스로를 어떻게 소비자에게 표현하느냐에 해당하는 타자 지향적 관점이다. 이 두 가지 관점이 일치할 때, 즉 실체와 표현이 일치할 때, 비로소 기업은 소비자들로부터 진정성을 인정받을 수 있다. 이 두 가지 관점을 일치하게 만드는 일이 쉽지 않기 때문에 많은 기업들은 둘 중 하나만 실천할 때가 많다. 가장 불행한 것은 자기 진정성을 확보하지 못한 상태에서 광고 등을 통해 진정성을 표현하려고 할 때다. 소비자가 이 기업 혹은 상품을 경험한 후 기대했던 가치가 충족되지 않으면 이 기업 혹은 상품에 ‘별로다’가 아닌 ‘거짓이다’라는 평가를 내린다. 인식과 다른 실제를 접했을 때 소비자가 느끼는 실망의 강도는 진정성을 얘기하지 않았을 때보다 훨씬 크다. 기업에 ‘진정성의 소구’는 해당 비즈니스를 지속하기에 적합하다고 소비자에게 인정받는, 소통과 검증의 과정인 것이다. 사례를 통해 진정성을 확보한 기업과 그렇지 않은 기업을 알아보자.   표현이 실체와 같지 않으면 진정성을 얻지 못한다. 2006년 말, 짐과 로라라는 중산층 부부가 캠핑카를 빌려서 미국 전역의 월마트(Walmart) 매장을 방문해 그곳에서의 경험을 ‘Wal-Marting Across America’라는 블로그에 연재했다. 블로그에 실린 짐과 로라의 월마트 방문 경험담은 매장 직원들과 소비자들이 입을 모아 월마트를 칭찬하는 말로 가득했다. 네티즌 사이에서 이들의 얘기에 대한 진실 공방이 벌어졌다. 심지어 <비즈니스위크> <워싱턴포스트> 등 미디어들도 이 공방에 가세했다. 결국 이 사건은 짐과 로라의 발상에서 시작하고 세계 최대 유통기업 월마트가 협찬하면서 만들어진 사기극이라는 사실이 밝혀졌다. 당시 불미스러운 사건 사고로 언론에 오르내리며 회사 이미지가 추락한 월마트가 두 사람의 불순한 아이디어를 받아들여 캠핑카를 비롯한 여행 경비 전체를 부담하기로 한 것이다. 월마트는 사례비까지 지불해가며 거짓으로 reality blog를 만들어낸 셈이다. 이후 블로그가 폐쇄됐지만 분개한 소비자들의 성토로 월마트의 신뢰도는 바닥으로 내려앉았고 가짜를 지어내는 진정성 없는 기업이라는 오명을 오랜 기간 뒤집어쓰고 있어야 했다.   소통을 닫으면 진심이 전해지지 않는다. 또 다른 사례를 알아보자. 세계 환경단체 그린피스가 네슬레에 팜유를 공급하는 회사가 인도네시아의 원시림을 파괴해서 지역 주민의 삶을 해치고 오랑우탄이 서식지를 잃어 죽어가고 있다는 내용의 리포트를 여러 매체에 게재했다. 그린피스는 오랑우탄 분장을 하고 영국 네슬레 본사 앞에서 시위도 벌였다. 이때까지만 해도 사람들의 관심이 크지 않았다. 네슬레도 아무런 조치를 취하지 않았다. 곧이어 그린피스는 동영상을 제작해 유튜브에 올렸고 동영상은 SNS를 타고 빠르게 퍼졌다. 네슬레는 공식적으로 아무 대응을 하지 않고 다만 해당 동영상을 삭제했다. 사람들의 반감에 불이 붙었다. 네슬레 페이스북에는 네슬레를 비난하는 소비자 댓글이 수천 개 넘게 달렸다. 파장이 확산되자 네슬레는 법원에서 가처분 명령을 받아 관련 동영상을 삭제하고 자사 페이스북에 올라온 부정적인 포스팅과 댓글을 모두 지워버렸다. 영국 <가디언(Guardian)> 등 주요 언론에서 이를 기사화하며 핫이슈로 부상했다. 네슬레에 대한 부정적 여론이 증폭됐다. 결국 네슬레는 팜유 공급사를 바꿨지만 소비자에게 귀 기울일 줄 모르는, 진정성이 부족한 기업이라는 오명을 얻어야 했다. 수많은 안티 팬과 브랜드 이미지 추락, 매출액 감소라는 정성적, 정량적 손실도 함께였다. 소통으로 실패를 성공으로 바꾼 사례도 있다. 2008년 LG트윈스가 그해 시즌을 마치고 신문에 사과 광고를 게재했다. 시즌에서는 패배했지만 응원에 감사하며 내년에는 더 열심히 뛰겠다는 내용이었다. 지금까지 1등이 ‘성원에 감사한다’며 성과를 과시하는 유형의 광고는 많았지만 스포츠구단이 부진한 성적에 죄송하다며 광고한 적은 없었다. 제품 하자에 대한 리콜 공고에도 리콜 사실과 형식적인 사과 문구가 전부인 경우가 허다하지 않은가. 유구무언이라는 말만 남기고 인터뷰장을 빠져나가는 모습에 실망했던 사람들은 LG트윈스가 신문 전면에 내보낸 사과 광고를 보고 충격과 치유를 경험했다. 열성적으로 응원하던 팬들을 실망시켜 죄송하다는 진심 어린 사과에 사람들은 1등의 감사 광고보다 더 큰 감동을 받았고 팬심은 더 뜨거워졌다. 사람들은 LG트윈스의 성적이 아닌 진심에 갈채를 보냈다. 진심은 잘 드러나지 않는다. 소통은 잘 이뤄지지 않는다. 하지만 진심이 담긴 소통은 브랜드를 드러나게 하고 빛나게 한다. 존재 이유에 충실하면 진정성을 얻는다. 유니레버 브랜드 ‘도브(Dove)’의 철학은 ‘모든 여성이 자신의 아름다움을 발견하고 자신감을 회복하는 것’이다. 도브는 이 철학에 맞게 여성들의 자존감(self-esteem)을 찾아주기 위한 마케팅 활동을 지속적으로 펼쳐왔다. 2004년 ‘Real beauty 캠페인’이 대표적이다. Beauty Care 상품들의 광고는 대부분 마르고 예쁘고 금발인 백인 모델들이 등장해서 “이 제품을 사용하면 이 모델처럼 될 수 있어”라는 메시지를 던지는 식이다. 하지만 도브는‘만들어진’ 아름다움을 추구하는 대신 여성은 나이를 먹거나 뚱뚱해도, 백인이거나 금발이 아니어도 충분히 아름답다는 캠페인을 시작했다. 진짜 소비자를 내세운 도브의 ‘리얼 뷰티(Real Beauty) 캠페인’은 큰 반향을 일으켰다. 2003년 영국에서 28만 개가 팔렸던 도브 퍼밍로션은 2004년에 230만 개 이상 팔려나갔다. 자연스러운 아름다움의 실현이라는 기업의 핵심가치이자 미션에 충실한 점, 진짜 소비자를 모델로 내세운 점, 사용 후 결과를 과장하지 않았던 점 등이 진솔하게 다가와 소비자의 공감을 유발하고 구매 동기를 자극한 것이다. 2006년에도 도브는 화제의 광고 ‘Evolution’ 편을 통해 기존 화장품 브랜드들이 내세우던, 왜곡되거나 인위적인 아름다움 대신 일반적인 여성들의 자연스러운 아름다움, 일반 여성들도 쉽게 실현할 수 있는 평범한 아름다움을 만들어갈 것을 지속적으로 이야기한다. 한편 도브는 8∼14세 연령대의 수많은 소녀들이 자신의 외모에 자신감을 갖지 못하고 오히려 콤플렉스를 느끼고 있다는 사실에도 주목했다. 여기에 착안해서 만들어진 것이 ‘도브 자신감 펀드(Dove Self-esteem fund)’다. 이 펀드는 소녀들이 자신에 대해 갖고 있는 생각을 바꾸고 자신감을 가질 수 있도록 힘쓴다. 2013년 칸 광고제에서 가장 주목받았던 캠페인 중 하나가 도브의 ‘리얼 뷰티 스케치(Real Beauty Sketch)’다. 세계 여성 중 4%만이 스스로 아름답다고 생각하고 대부분의 여성들은 자신이 예쁘지 않다고 여긴다고 한다. 도브는 몽타주 전문가와 함께 ‘자신이 말하는 자신의 얼굴’과 ‘타인이 말하는 자신의 얼굴’을 비교하는 실험을 했다. 자기가 스스로를 말로 표현한 몽타주에서는 못생기고 주름지고 우울하게 표현된 얼굴이 많았다. 하지만 다른 사람들이 말로 표현한 몽타주에서는 이보다 훨씬 아름답고 밝은 얼굴들이 그려졌다.   도브는 자신감과 용기가 중요하다는 메시지를 끊임없이 던지고 있다. 여성의 자신감 회복을 위해 노력하는 도브에 소비자들은 귀를 기울이며 진심으로 화답한다. 무엇보다 도브의 뛰어난 점은 이처럼 진정성 충만한 리얼 뷰티 캠페인을 아주 오랫동안, 처음의 자세와 마음가짐을 잃지 않고 지속했다는 것이다. 도브는 분명 진정성이 한번에 얻어지는 것이 아니라는 사실을 알고 있었다. 이는 도브가 생산하는 제품 및 제공하는 서비스와 맞물려 거대한 시너지를 내고 있다. 브랜드 가치와 시대적 코드가 부합할 때 진정성을 얻는다. 저명한 마케팅 그루, 필립 코틀러는 기업의 진정성을 사회적 관점에서 설명한다. 그는 고객이 만족하는 상품과 서비스를 제공하는 것은 물론, 사회에 긍정적인 영향을 주는 것이 기업의 존재 이유라고 지적한다. 이런 관점에서 지속가능성에 기반을 둔 가치, 세상을 변화시키는 가치를 소비자와 공유하라고 한다. 이렇게 공유하는 과정이 진정성을 토대로 하는 마케팅3.0이다.   대한항공의 ‘우리에게만 있는 나라’ 캠페인은 브랜드 진정성이 소비자에게 잘 전달돼 사회적 영향력을 행사하며 선행과 이익이라는 두 마리 토끼를 모두 잡았다고 할 수 있다. 대한항공은 취항지를 중심으로 세계 곳곳의 풍경과 문화를 소개하는 광고 캠페인을 주로 펼쳐왔다. 그런데 어느 날 대한항공은 그 여정을 멈추고 ‘한국의 자랑스러운 모습’을 소재로 하는 캠페인을 구상했다. 캠페인에 대한 구상을 들었을 때 대부분의 사람들은 의아함을 감출 수 없었다. 그동안 대한항공은 해외 취항지를 소개하는 캠페인을 통해 여행 수요를 늘리고 대한민국 대표 국제선의 위상을 높이며 항공사 선호도를 꾸준히 올리고 있었다. 그런데 한국을 소재로, 비행기로는 갈 수도 없는 곳을 광고로 만들어 해외뿐 아니라 한국에도 소개한다는 것은 얼핏 이치에 맞지 않는 전략이었다. 하지만 대항항공은 이를 강행했다. 캠페인을 구상하던 2011년은 한국 방문의 해(2010∼2012년) 캠페인이 한창 진행되고 있었고 평창 동계올림픽 유치 노력이 전개되던 때였다. 이 캠페인은 석 달 동안 총 80편이 제작돼 TV에 방영됐다. 거의 하루에 한 편씩 만들어진 셈이다.한국의 이름난 명소는 물론 너무 익숙해서 아름다움을 잊고 있던 곳들도 포함됐다. 남사당패의 줄타기나 단청의 의미가 새삼 알려졌고 시장 골목과 떡볶이가 새로운 이야기로 다시 태어났다. 광고가 거듭되고 무심히 지나치던 것들이 자랑스러운 모습으로 등장하는 것을 보면서 사람들은 감동을 받았다. 여기서 중요한 것은 대한항공과 우리나라 국민의 소통 방식이다. 대항항공은 이 광고를 만들면서 우리나라 사람들이 직접 대한민국을 돌아볼 수 있도록 참여가변형 플랫폼을 활용했다. 대한항공이 만든 플랫폼을 통해 소비자들은 자신만의 대한민국 스토리를 사진이나 영상과 함께 응모했다. 이를 바탕으로 광고가 제작, 방영됐고 각 편마다 화제를 불러 모았다. 일부 소비자들은 제시된 포맷 안에서 독자적인 광고를 직접 만들어 SNS를 통해 공유했다. 대한항공이 제공한 플랫폼은 누구나 쉽게 참여해 장소, 문화, 정서를 나누며 무한대의 콘텐츠를 생산할 수 있는 장이 됐다. 이 캠페인의 성공 요인은 시대적, 사회적 코드를 잘 읽어낸 감각과 이에 소비자 스스로 진심 어린 답을 제시하게 한 플랫폼으로 요약할 수 있다. 국민의 애국심과 소통에 대한 열정, IT강국다운 능력과 한국 방문의 해 및 평창 동계올림픽 등 상황적 요소들이 맞물려 시너지를 낸 것이다. 캠페인이 진행되는 동안 대한항공의 마이크로사이트 방문자 수는 27만 명을 넘어섰고 모바일과 온라인에서 소비자가 직접 제작한 광고는 3000여 편이 넘었다. 그들이 제작한 광고는 그들만의 이야기가 아니었다. 사람들은 그동안 보지 못하고 깨닫지 못했던 한국의 곳곳을 보고 느끼고 알게 되면서 자긍심과 뿌듯함을 느꼈다. 우리 동네가 자랑스럽다, 아이들을 더 사랑하게 됐다, 부모님을 뵈러 고향에 가고 싶어 졌다는 등의 소감이 이어졌다. 한국을 알리고, 한국의 대표 항공사로 자리 매김하겠다는 대한항공 브랜드 이미지가 동시에 높아졌음은 말할 것도 없다. 도브나 대한항공처럼 사회에 좋은 영향을 주는 일을 하는 기업은 많다. 하지만 어떤 기업은 각광받고 어떤 기업은 그 진정성을 의심받는다. 기업이 진정성을 소구할 때 어떤 길을 택하고 어떻게 공략해야 할지를 전략적으로 생각해야 한다는 의미다. 이제부터 소개할 5가지 전략적 가이드는 진정성 확보가 더 이상 선택이 아닌 지상명령(Business imperative)인 시대에 기업 혹은 브랜드가 광고를 통한 실체와 표현의 일치를 확보하고 궁극적으로 진정성을 얻기 위한 방법론이다. 기업이 진정성을 획득하기 위한 방법론-5Cs Construct products and services that consumers want: 고객의 목소리를 듣고 고객이 진짜 원하는 상품과 서비스를 만들어라 기업 혹은 브랜드가 건네는 말이나 행동을 소비자가 무조건 믿어줄 것이라고 생각하는 것은 오만이요, 무지다. 기업은 브랜드의 궁극적인 목적이자 존재 이유가 무엇인지 늘 각성하고 이를 행동에 옮겨야 한다. 기업이 원하는 것이 아니라 소비자가 원하는 상품과 서비스를 만드는 것부터가 기업이 진정성 있게 고객에게 다가가는 첫걸음이요, 기업의 사업성과 영속성을 유지하기 위한 첫걸음인 것이다. Correlate business and branding activity: 브랜드를 알리는 활동과 브랜드의 본질이 깊은 연관성을 갖도록 하라. 맥도날드가 실시한 ‘어린이 비만방지 운동’이나 필립모리스의 금연 캠페인은 사회적으로 유익한 활동인데도 대표적인 실패 사례로 꼽힌다. 패스트푸드와 담배 회사가 어린이의 건강을 염려하고 담배를 끊도록 유도한다는 것은 기업 정체성과 맞지 않는 가식적인 활동으로 여겨졌기 때문이다.브랜드의 본질을 부정하는 마케팅은 결코 성공할 수 없다. Choose what is right rather than what is beneficial: 이익이 되는 것을 찾지 말고 올바른 것을 선택하라. 당장의 감언이설이 아니라 브랜드가 진짜 가야 할 길을 택해야 한다는 의미다. 월마트가 만든‘Wal-Marting Across America’라는 블로그 사례는 당장 이익을 얻을 수 있을지는 몰라도 옳은 길이 아니라면 진정성을 훼손시켜 더 큰 손해로 돌아온다는 점을 보여준다. 소비자의 우호적인 반응을 거짓으로 만들어내 이미지를 개선하려는 대신 소비자들의 쓴소리를 귀담아 듣고 반성하고 개선하는 쪽에 힘을 기울였다면 그들은 원했던 브랜드 가치를 만들고 소비자와 공유할 수 있었을 것이다. Communicate with consumers, not selling products: 소비자를 판매의 대상이 아닌 소통의 대상으로 보라. 기업이 진정성을 획득하기 어려운 가장 큰 이유는 기업과 소비자의 관계를 수요와 공급의 관계로 보기 때문이다. 이윤으로 맺어진 계약 관계라는 생각이 신뢰의 형성을 방해한다. 소비자는 사람이다. 사람은 서로 대화를 해야 감정 교류가 가능하고 친밀감을 느낀다. 기업과 소비자도 마찬가지다. 소비자에게 단순히 물건을 많이 팔려고만 하지 말고 먼저 소통을 해야 한다. 그러면 소비자도 기업이 자신을 진심으로 대하고 있다고 여길 것이다. Be Consistent in words, actions and attitudes for a long period of time: 기업의 혹은 브랜드의 모든 말과 행동, 태도가 일관성을 갖게 하라. 기업은 인내심이 없다. 당장의 성과로 평가받기 때문이다. 서로 다른 목소리도 많다. 담당자가 바뀌기도 하고 조직은 세분화돼 있다. 이곳저곳에서 브랜드에 대한 얘기가 일치하지 않는다면, 시간에 따라 바뀐다면, 브랜드의 진정성은 의심받을 수밖에 없다. 도브의 리얼 뷰티 캠페인이 진정성 있는 캠페인으로 칭찬받는 것은 그 내용도 훌륭하지만 무엇보다 십여 년간 일관된 메시지를 전달하며 신뢰가 생겼기 때문이다. 진정성이라는 평판은 한두 번이 아니라 오랫동안 반복해서 잘했을 때 얻을 수 있다. 기업의 진정성은 소비자뿐 아니라 내부 직원들에게도 선한 영향력을 행사한다. 진정성의 추구는 기업의 긴 여정에서 시계(목표)가 아니라 나침반(목적)을 따라가는 것과 같기 때문이다. 내면과 외면, 실체와 표현의 균열을 포장해 과시하는 것은 돌이킬 수 없는 낙인이 될 수 있음을 명심해야 한다. 진정성, 새로운 소통 감성이 되다 수많은 기업들이 자신의 진정성을 외치는 동안 소비자들은 어떤 기업이 진정으로 자신들을 위해 제품과 서비스를 제공하는지 주의 깊게 살펴보고 있다. 소셜미디어로 대변되는, 소비자가 주체적으로 정보를 생산 및 공유하는 미디어들이 늘어나면서 기업과 소비자는 이제 단순히 물건을 팔고 사는 관계가 아니라 진정성이라는 정신적 가치를 공유하는 소통의 관계로 변모하고 있는 것이다.진정성은 기업과 소비자 간 신뢰를 형성하기 위한 기초이자 핵심이다. 이름난 기업이 멋진 제품을 내놓고 화려한 광고로 포장을 해도 진정성이 느껴지지 않으면 소비자는 외면한다. 반대로 아무리 작고 이름 없는 기업이라고 해도 진정성이 느껴진다면 위대한 기업으로 우뚝 설 수 있다. 화장과 변장의 마케팅이 아니라 있는 그대로의 모습을 보이면서 소비자의 입장에서 생각하고 행동하는 진정성 마케팅을 펼친다면 소비자는 언제나 그 기업을 선택하는 팬이 될 것이다. 오늘날 소비자들에게 진정성은 새로운 소통 감성(Communication Sensibility)이다. 박애리 HS애드 그룹장 aepark@hsad.co.kr 필자는 연세대 영어영문학과를 졸업하고 자동차회사에서 마케팅을 담당하다가 인디애나대에서 교육학 석사 학위를 받았다. 현재 HS애드에서 브랜드에 대한 통합 솔루션을 제공하는 업무를 맡고 있다.

[HBR] Managing your innovation portfolio - 혁신 포트폴리오 관리

Managing your innovation portfolio 

May 2012 Harvard Business Review

기업의 생존은 혁신 능력에 달려 있다는 것은 경영자나 Wall街도 잘 알고 있는 사실이다. 오늘날 시장의 높은 기대 수준, 글로벌 경쟁의 압박, 구조 조정의 범위와 속도를 고려할 때, 이는 그 어느 때 보다 더 진실에 가깝다고 볼 수 있다. 그러나, 고위 임원들은 그들의 경영상의 행동들은 일련의 성공적인 새로운 offering들을 만들어 나가는 것에 의존할 수 있다는 사례를 Wall街 에 증명하는 면에서 어려움을 겪고 있다.

우리는 기업 내부에는 수많은 혁신들이 진행되고 있는 것을 알지만, 혁신들이 분산되어서 실질적인 효용을 가지고 있다고 느끼지는 않는다. 새로운 것을 추구한다는 것은 계획성이 없고 단편적인 것처럼 느껴지며, 회사 전체의 혁신 투자에 대한 수익은 너무 낮다고 종종 의심하는 경향이 있다.

상황을 좀 더 나쁘게 만드는 것은 임원들이 극적인 개입을 시도하거나, 혹은 우유부단함으로 대응하는 경향이 있다는 점이다. 

한 소비재 회사의 예를 들어보자. 이 회사는 유통업자들과 소비자들의 마인드 속에 브랜드를 새롭게 정립하기 위해서 주요 상품 군에 대한 변화와 개선을 자주 시도하였다. 대부분의 이러한 시도는 주목할 만한 매출 신장과 적당한 마진을 가져다 주었다. 그러나, 제품을 다양화 하면서 매출 단위를 잘게 나누는 이러한 변화와 개선 방법은, 시간이 지날수록 실제로는 전체 매출을 성장시키지 못하였다.

그리하여, 더 높은 수익을 올리길 바라면서 회사 경영진은 혁신적인 제품 개발이라는 새로운 방향으로 선회를 하였다.  점진적 혁신이 아닌 변형적 (Transformational) 혁신의 방향으로.

불행하게도 이 회사의 구조와 프로세스는 그 야심 찬 계획을 수행할 수 있도록 미리 준비되지 않았었다. 비록 회사는 비전실행력, 개발력, 시장 검증을 위한 필요 역량을 가지고 있었지만, 회사는 문제점들을 미리 인식하지 못했고, 또한 혁신적인 길을 가기 위해서 필요한 역량들을 얻는데도 실패하였다.

이 이야기를 하는 이유는 이것이 혁신을 전략적으로 관리하는 방법을 아직 배우지 못한 회사들의 대표적인 경우이기 때문이다. 이는 잘 균형 잡힌 포트폴리오를 활용하여, 안정적이고 평균 이상의 수익을 올리는 회사와는 전적으로 대비가 되는 경우라고 할 수 있다.

우리가 발견한 강한 혁신의 경험을 가진 회사들은 혁신의 야망을 명료하게 정의하고 있으며, core, adjacent, 그리고 transformational initiative들 간의 비중을 균형 있게 관리해 왔으며, 수단과 역량들이 통합된 전체의 한 부분으로서 적절하게 실행되어 왔던 것이다.

성공적인 회사들은 그들의 미래가 그때 그때의 단편적인 노력으로부터 올 것이라고 믿는 대신에, 통합된 혁신 (total innovation)을 관리했던 것이다.

Be Clear About Your Innovation Ambition

혁신 포트폴리오를 관리한다는 것은 무엇일까?  첫째로, 혁신이라는 단어가 얼마나 넓은 범위인지를 생각해 보자. 가치를 생산하고 새로운 것을 만들어 내는 혁신은 손톱만큼이나 작거나 혹은 world wide web 만큼이나 광범위할 수 있다. 대부분의 회사들은 위험과 보상의 스펙트럼이 넓은 프로젝트에 투자를 한다. 재무적 투자로서의 목표는 가장 높은 Return을 보장하는 포트폴리오를 만들어야 하는 것이다.

우리가 개발한 하나의 방법은 Innovation Ambition Matrix 다. 경영학 학생들은 수학자 H. Igor Ansoff (이고르 앤소프, 기업이 성장 프로젝트 별로 자원을 배분하는데 공헌을 한 학자)에 의해서 고안된 전통적인 다이어그램으로 인식할 것이다.

Ansoff의 매트릭스는 기업이 신제품을 출시하거나 또는 새로운 시장에 들어갈 때 혹은 두 가지 모두의 경우에 대해서 전술이 각각 달라야 한다는 인식을 명백하게 설명한다. 우리가 고안한 방법론은, Ansoff의 이분법적 선택 (제품, 시장)을 가치 범위로 대신하고자 한다. Ansoff의 모델에선 Product (x 축) 과Market (y축) 이 주요 척도로 사용되었다. 우리는 x축과 y축을 각각 세 단계의 레벨로 재정의 하였다.

왼쪽 하단의 활동들은 “Core” initiative 로 정의된다. 현재의 제품들에 점진적인 변화를 만들어 새로운 시장으로 침투하려는 전략으로 볼 수 있다.

새로운 패키지 형태, 약간의 형태 변화, 또는 서비스 편의를 추가하는 것 등등. 이러한 혁신들은 회사가 이미 가지고 있는 자산을 활용한다.

도표의 반대쪽에 자리잡고 있는 것은 “Transformational” initiatives 들이다. 시장과 고객의 요구에 부응하기 위해 새로운 제품과 새로운 시장을 타깃으로 삼는다. 대게 이러한 혁신들이 성공했을 경우엔 대단한 뉴스거리가 되어 왔다.. iTunes, Tata Nano, 그리고 Starbucks의 in-store 경험을 생각해 보자. 이러한 종류의 혁신은 분열적 혁신, 게임 체인징 전략을 사용하며, 회사가 익숙하지 않은 자원을 필요로 하며, 아직 성숙되지 않은 시장을 개척하는 것 등을 포함한다.

중간에 위치한 것은 “Adjacent” 혁신 이다. 이 영역은 회사가 새로운 분야에서 잘하는 것을 활용하는 것을 포함한다. Adjacent innovation은 회사로 하여금 현재 가지고 있는 역량을 사용하게 한다.

Innovation Ambition Matrix는 비법 같은 것을 제시하지는 않는다. 이 방법론은 두 가지 시사점을 제공한다. 첫 번째로 이는 관리자들에게 사고의 프레임을 제공한다. 얼마나 많은 전략적 행위들이 각각의 영역에서 추진되고 있고 얼마나 많은 투자가 각각의 혁신들에 대해서 집행이 되고 있는지를 파악할 수 있는 프레임으로서의 기능을 담당한다.  두 번째로, 관리자들에게 회사의 혁신 포트폴리오 작성을 위한 전반적인 방향을 논의하기 위한 청사진을 제공한다.

예를 들어 소비재 제품 생산자는 아마도 좌측 하단에 투자를 하여, 현재 제품 라인업에 대한 소규모 확장을 시도할 것이며, 하이테크 회사는 아마도 오른쪽 상단으로 움직일 것이다.

Strike and Maintain the Right Balance

혁신 포트폴리오를 위한 균형을 고려할 때, 관리자들은 우리가 최근에 실시한 리서치의 조사결과를 참고할 수 있을 것이다. 산업별, 기술 별, 그리고 컨슈머 제품 섹터 별 조사에서, 높은 성과를 보여준 기업에서는 자원의 할당이 Core, Adjacent, Transformational 간에 어떠한 비중으로 이루어 졌는지를 조사하였다.

실제로 데이터는 일정한 패턴을 보여 주었다. 70%의 혁신활동을 Core에, 20%는 Adjacent에, 10%는 Transformational에 할당한 회사들은 경쟁사들보다 나은 실적을 나타냈다. 특히 이들 기업들은 P/E premium을 10%에서 20%까지 실현하고 있었다.

Google은 이점을 잘 알고 있다. 공동 창업자 Larry Page는 Fortune magazine에서 회사는 70-20-10 비율을 위해서 노력하고 있다고 했으며, 그는 Transformational에 정해진 10% 리소스를 지킨다고 했다. 이후의 투자 분석가와의 대화에서 이러한 분배 비율은 자본 시장에서 매력적이라는 점을 드러냈다. 왜냐하면 이것은 단기 성과, 예상 가능한 성장, 그리고 long term bet에 관한 함축적 의미를 지니기 때문이다.

두 번째의 조사 결과는 좀 더 다양한 시사점을 제공한다. 진행되는 조사에서 우리는 혁신활동에 의한 직접적인 Return을 집중 조명 했다. 혁신의 대가로 기대한 최종 수익 을 올린 회사들은 어떤 비율을 사용하였을까? 여기에서도 우리는 일관된 비율을 찾아내었다. return ratio 는 위와는 정 반대의 숫자를 보여 주었다. 즉, Core 혁신의 노력은 장기, 누적 수익의 10% 기여를 했고, Adjacent는 20%의 공헌을, Transformation은 70%의 공헌을 했다.

이러한 연구 결과는 신중하고 면밀하게 종합적 혁신을 관리하는 것의 중요성을 일깨워 준다. 대부분의 회사들은 Core innovation에 과도하게 치중해 있다. Adjacent 와 Transformational initiative와 관련이 된 risk가 있다는 점도 영향을 준 것으로 보인다. 그러나 Transformational initiatives 는 블록버스터의 엔진인 것이며, 이러한 혁신을 등한시 한다면 비즈니스의 결과는 점점 나빠질 것이다.

분명하게 하자. 우리는 70-20-10의 배분이 마법의 공식이라고 제안하고 있는 것이 아니다. 이는 단순한 평균적 배분이며, 정확한 발란스는 회사마다 다를 것이다.

중요한 요인은 industry 구분이다. 산업재 제조사들은 core innovation 가 강한 포트폴리오를 가지고 있었으며, 70-20-10 배분에 가까웠다. 기술 회사들은 core product를 개선하는 데는 많은 돈과 시간을 쓰지 않는데, 왜냐하면 시장은 차기의 hot release를 기대하고 있기 때문이다. 소비재 상품의 제조사들은 transformational level에는 거의 activity를 하지 않고 있는데, 이는 그들의 주요 포커스는 점진적 혁신 (incremental innovation)이기 때문이다. 이들 세가지 비즈니스 중에서, 산업재 제조사들이 종합적으로 높은 P/E ratio를 가지고 있었는데 이는 balance를 최적화해서 가지고 있다는 것을 의미하고 있는 것이기도 하다

Industry 내에서 기업간 경쟁 포지션은 balance에도 역시 영향을 미친다. 예를 들어서 뒤떨어지는 회사는 극적으로 그들의 성장 곡선을 바꿔줄 파괴적인 제품이나 서비스를 창출하리라는 소망으로, 더 많은 high risk transformational innovation을 추구할 것이다.

고전하던 Apple은 1990년대 후반에 이 전략을 사용하였다. 효과적으로 그들의 비즈니스를 몇 개의 대담한 initiative (iTunes platform을 포함한) 위에 배팅함으로써 큰 성공을 거두었다.

Transformational로부터 Core initiatives 로 강조점을 옮겨놓음으로써 포트폴리오 상에서 Risk를 제거하고 리더십포지션을 유지하려는 회사, 또는 야망적 혁신이 가라앉은 시장이라고 믿는 회사는 반대의 전략을 선택할 수 있다.

세 번째 요소는 회사의 발전 단계이다. 초창기의 기업들, 특히 venture capital로부터 Funding을 받은 회사들은 큰 수익을 만들어야만 했다. 그들은 Transformational 에 대한 약간은 과도할 수 있는 투자는 보장이 된다고 느꼈다. 이로서, 미디어와 투자자, 그리고 소비자의 관심을 모두 끌 필요도 있었을 것이다. 그들이 성숙되고 안정적인 고객 기반을 가져감에 따라 또한 core business를 보호하고 성장하는 것이 더욱 중요하게 됨에 따라서, 그들은 아마도 그들의 중요성을 좀 더 기성 회사 쪽의 전략 방향으로 옮기게 될 것이다.

포인트는 경영진은 더 나는 ROI - 매출 성장과 market capitalization 측면에서 - 를 가져다 줄 수 있는 비율을 찾아내야 한다는 것이다. 그리고 현재의 자원 배분이 이상적인 자원 배분과 얼마나 거리가 있는지, 그리고 갭을 줄이기 위한 플랜을 실행하는 것이 필요하다는 것이다.

Organize and Manage the Total Innovation System

Core, Adjacent, Transformational innovation의 바람직한 균형을 목표로 삼는 것은, 종합적인 혁신 포트폴리오 관리를 향한 중요한 걸음이지만 동시에 한가지 이슈에 부딪히게 된다.

전형적으로 회사들은 transformational innovation과 관련하여 어려움을 겪는다. Corporate Strategy Board 의 한 연구는 새로운 비즈니스로 진입을 시도하는 기성 회사들은 99% 실패한다고 한다.

이것은 transformational을 성취하기 위해서, 조직은 과거와는 업무를 다른 방식으로 해야 한다는 분명한 사실을 나타낸다. 이것은 다른 사람, 다른 동기부여 요인, 그리고 다른 지원 시스템을 필요로 한다. 이를 성공적으로 시행한 회사들은 아래의 다섯 가지 요소들을 신중하게 고려하여왔다.

1) Talent

Core 와 Adjacent 혁신을 위한 skill 들은 Transformational innovation을 위한 skill과는 확연히 다르다.

Core와 Adjacent 영역에서, 분석적인 기술은 필수적이다. 왜냐하면 이러한 이니셔티브들은 고객과 시장의 데이터들이 분석되고, 분명한 오퍼링의 강화로 분석되는 것을 필요로 하기 때문이다.

이런 "기술 기업가"들은 다양한 소스들에 대한 시장조사를 하는 책임을 가진다. P&G는Core 비즈니스의 새로운 아이디어를 찾기 위해서, 기술 기업가들을 활용하여 과학적 저널들과 특허 데이터베이스, 그리고 특정 시장에 대한 활동을 물리적으로 관찰하는 것을 포함하여 다양한 소스들에 대한 시장 조사를 하고 있다.  이 회사는 리뷰를 할 10,000개의 잠재적 오퍼링를 캐내는 것과 더불어, 이러한 기술 기업가를 이 방면으로 적극적으로 신뢰하고 있는 것이다.

Transformational 혁신은 반대로 비즈니스 변화를 야기하는 사회적인 욕구, 기초적인 시장의 트렌드 변화, 그리고 현재 진행중인 기술적 개발 등을 발견해 내고 분석하기 위한 탐색과 컨셉 개발 프로세스를 전형적으로 사용하게 된다.

디자이너 라던지, 문화 인류학자, 시나리오 기획자, 그리고 모호한 데이터를 사용하는데 익숙한 분석가들 사이에서 발견되는 재능이 이러한 활동을 수행하는데 필요하다. 예로, 삼성이 혁신적인 디자인 기반 위에서 경쟁을 하기로 결정을 했을 때, 그 회사는 새롭고 전혀 다른 재능이 필요로 하다는 것을 인식하게 되었다.

이 회사는 젊은 디자인 전문가 층과 더 가까워지기 위해서, 디자인 센터를 작은 도시로부터 서울로 옮겼다. 또한 강력한 디자인 재능을 가진 외부 다수의 회사들과 팀을 이루었으며, 산업 디자인 전문가가 이끄는 in-house school을 만들어 잠재성을 보인 디자이너들의 역량을 개발하였다. 결과는 스스로 말해주고 있다. 지난 10년간 삼성은 정체를 알 수 없는 컨슈머 전자제품 생산자라는 이름으로부터, 세계에서 가장 가치 있는 브랜드로 진화를 하면서, 다수의 Design Award를 수상했다.

2) Integration 

비록 올바른 재능들이 중요하지만, 그것만으론 충분치 않다. 재능들은 올바른 방향으로 조직화되고 관리되어야만 한다. 가장 중요한 결정 중에 하나는 어떻게 일상의 비즈니스 활동들과 더불어서, 재능과 그와 연관된 활동들을 가깝게 하나로 엮는가 하는 것이다.

대부분의 회사들에 있어서, 혁신 활동에 연관된 다수의 사람들은 core offering을 강화하는 일을 하고 있다. 만약 그들이 현재의 비즈니스와 통합된 채로 남게 된다면 아마도 성공을 할 확률이 높을 것이다. 심지어는 adjacent innovation 업무를 하는 팀들도 core business와 밀접하게 연관된 효율성으로부터 이익을 얻고 있다.

그러나 삼성의 행보는 연관된 사람들이 core business로부터   재무적으로, 조직적으로 때로는 물리적으로 분리가 될 때, transformational innovation이 이익이 되는 경향이 있다라고 제안하고 있다. 그런 거리를 두지 않으면, 그들은 결국 core 비즈니스를 유지하는데 필요한 회사의 관습이나 기대수준으로부터 벗어나기 힘들 것이기 때문이다.

3) Funding 

대부분의 core와 adjacent innovation은 대규모의 현금 투입을 필요로 하지 않는 상당히 작은 규모의 프로젝트 들이다. 그 프로젝트들은 연간 budget cycle을 통해서 연관된 비즈니스 부서의 P&L로부터 funding을 받아야 한다.

담대한 Transformational efforts 은 전형적으로 일관된 투자, 가끔은 상당한 규모의 투자를 필요로 한다. 그들의 펀딩은 년간 예산 할당을 뛰어넘을 수 있는 의사 결정 주체로부터 나와야 한다.

그러나 기업들은 모든 비즈니스 영역에 걸쳐서 각각의 예산을 마치 세금을 거두는 방식으로 transformational을 위해서 비율적으로 거두는 방법은 피해야 한다. (혁신의 혜택은 전체 회사에게 이로운 것이니, 모든 사람들이 이를 지원해야 한다고 하는 이론)

기업들은 대신 transformational을 위해서 완전히 다른 펀딩 구조를 만들 수도 있다. 이는 일반적인 P&L로부터 독립적으로 분리가 되는 것이다. 한 예가 Merck's Global Health Innovation 벤처 펀드인데, 이는 분리된 유한 책임 회사이며 Merck의 핵심 의약품, 백신, 그리고 소비자 건강 비즈니스에 대한 흥미가 있는 헬스케어 회사들의 운영에 투자를 한다.

주요한 펀딩의 목적은 진화된 미래 비즈니스모델의 구성 요소들에 대한 승부를 걸도록 하는 것이다.

4) Pipeline management

잘 관리가 된 혁신 프로세스라도, 진행되는 이니셔티브를 추적하고 그것들이 계획에 따라서 잘 진행되고 있는지 담보할 수 있는 메커니즘을 포함한다. 기업들은 전형적으로 정기적으로 프로젝트를 평가하기 위해서, 또 반영된 ROI를 다시 계산해 보기 위해서, 그리고 청신호를 보내야 하는지를 위해서, stage-gate 프로세스 (단계별 확인)에 의존한다. 

그러나 이러한 예상들은 단지 회사가 수집할 수 있는 시장의 통찰력만큼만 믿을 만 하다. 핵심 제품 확장의 경우에 있어서, 그 통찰력은 일반적으로는 충분하다. 고객들은 그들이 제안된 파생 상품을 좋아하는지 아닌지 이야기 할 수 있고, 그렇다면 그들이 얼마나 기꺼이 지불을 할 수 있는지 이야기를 할 수 있다. 그러나 만약 혁신 프로젝트가 완전히 새로운 솔루션을 포함한다면 - 즉 고객들이 미처 필요한지조차 모르는 - 전통적인 stage-gate 프로세스는 위험하다. 과거에 본적도 없는 제품의 5년 앞 매출을 예측하는 것은 불가능하다.

게다가, core 나 near adjacent 혁신을 위한 파이프라인 관리는 점진적으로 다수의 아이디어로부터의 하나의 작은 승자를 발견하는 것을 수반하는 반면에, transformational 혁신을 위한 프로세스는 매우 다르다고 할 수 있다. 여기에서의 도전은 가능한 게임을 바꾸는 소수의 아이디어를 취하는 것이고, 더 강한 파이프라인이 출현하는 것을 지키는 것을 필요로 한다.

다른 말로, transformational 의 노력들은 funnel 관리하는 방식으로는 일반적으로 관리가 되지 않는다. 이들은 오랜 기간 동안 발견되지 않고 남아있는 잠재적 대안들이 내포되어 있는 비선형 프로세스를 필요로 한다. 

이것이 왜 stage-gate 프로세스가 transformational 혁신에는 치명적인 관리 방법인지 또 다른 이유이기도 하다.  제대로 탐험되기도 전에 가능성 있는 옵션들이 Reject되는 결과로 이어질 수 있기 때문이다.

5) Metrics

마지막으로, 어떤 측정 방법을 경영진에게 제공해야 하는가 하는 질문이 남는다. Core 및 adjacent initiatives에 대해선, 전통적인 재무 매트릭스들이 적절하다. 그러나 transformational에 대해서 이러한 매트릭스들을 너무 일찍 적용한다면 잠재적인 훌륭한 아이디어를 사장시킬 수도 있다. 

예를 들이, 일반적으로 core 및 near adjacent initiatives에 사용되는 NPV (net present value)와 ROI 계산에서는 수용비율, 가격대, 그리고 다른 주요 변수들에 대한 가정을 필요로 한다. 이러한 것은 결국 고객의 input이 필요로 하다.

Stage-gate 시스템들은 경제적 그리고 외부 매트릭스의 교차점에서 운영이 된다. 그들은 얼마나 많은 돈을 회사가 벌지, 언제 혁신이 밖에서 시작되는지를 예측하게 된다. 그리고, 다시, 이 조합은 획득가능하고 대부분 정확한 정보 기반 위의 Core 또는 near-adjacent 이니셔티브를 평가하는데 있어서 적절하다.

기업들은 초기의 transformational 노력들을 평가하기 위해서, 경제 외적인 그리고 내부의 매트릭스들의 조합과 같은 정반대의 방법들을 사용해야만 한다. 결과적으로, 기업은 transformational project의 엄격한 경제적 측면에 포커스를 맞춰야 한다. 그러나, 그것은 무엇인가가 테스트되고 출시가 되기 위한 준비가 될 때까지 기다려줘야 한다.

Moving Forward

Total innovation을 관리하는 것은 대부분의 회사에 있어서 중요한 변화 - 대부분 일목요연하지 않은 접근 방법- 를 필요로 한다. 그러나, 이러한 교훈으로 가는 길은 분명하다. 첫 번째 단계는 조직의 성장과 경쟁력을 키워나가는데 필요한 혁신에 대한 공감된 인식을 만들어 나가는 것이다. 

관리자들은 혁신을 위한 적절한 야망의 수준에 대해서 동의를 해야 하며, 그것을 명시할 수 있는 공동의 언어를 찾아야만 한다.

그 다음으로, 기업의 현재 innovation landscape를 조사하는 것이 타당하다.  통합적인 감사는 얼마나 많은 시간과 노력 그리고 비용이 core, adjacent 그리고 transformational initiatives에 할당이 되어야 하는지 밝혀줄 것이다. 그리고 그 배분이 (회사가 의문을 가지고 있는) 이상적인 비율과 얼마다 다를 건지에 대해서도 나타내 줄 것이다. 그 노출된 차이점과 더불어, 관리자들은 바라는 balance를 이룰 수 있는 방법들을 발견할 수 있다.

대개는 core initiative 를 고가치 고객들에게 집중하고, 더 많은 initiative들을 adjacent 부분으로 옮길 수 있도록 장려를 하고, 그리고 transformational로 돌파구를 찾을 수 있는 여건 들을 창조하는 활동들을 할 수 있다.

반드시 필요한 것은 가장 유망한 아이디어를 확인하고 가속력을 내는 것과 그렇지 않은 것은 포기하는 것이다. 

투명한 약속과 명확한 메시징은 무엇이 누구에 의해서, 왜, 결정되고 어떻게 이러한 결정들이 장, 단기간에 걸쳐서 비즈니스에 도움을 줄 수 있는지 조직 전체가 알 수 있도록 해 주며, 오래 지속 될 수 있도록 한다.

많은 회사들에 있어서 혁신은 활기차지만, 그 결과로서 다양하고 정리되지 않은 수정 사항들을 남기게 된다. 그러나 훌륭한 관리자에게는 그것은 가장 흥미진진하고 중요한 도전을 대표하는 것에 불과하다. 어떻게 혁신을 관리하는지 알아냄으로써 그들은 에너지를 더 강하게 하고 성장의 믿음직한 동력을 만들어 나갈 수 있다.

양학선 선수 이용한 홍보 마케팅 패착

언론 PR용 사진이 급했던 것일까?

만리장성 처럼 쌓아놓은 너구리 라면 100박스와 플랭카드를 배경으로 한 사진을 보니, 왠지 씁쓸한 생각이 드는 것은 왜일까..

아마도 농심의 홍보 담당자는 이번 기회를 살려서, 어떻게든 회사와 너구리 브랜드를 알려야겠다고 생각했을 것이고, 다급한 마음에 라면 100박스 아이디어를 냈을 것이다.

사진을 잘 들여다보면, 너구리 말고도 요즘 농심의 주력 상품인 "진짜진짜"와 "신라면"도 보이는데, 양선수는 분명 너구리가 먹고 싶다고 했단 말이다.

발빠르게 대응한 것은 좋았으나, "라면 평생 먹게 해 주겠다"가 과연 받는 사람 입장에서 그렇게 고마운 일인지 잘 모르겠다.

저 만리장성 처럼 쌓아놓은 라면은 어디에 보관을 할 것이며 (비닐하우스에 두라고?), 유통기한 지나기 전에 끓여 먹으려면, 동네 라면 잔치라도 벌여야 될 것 아닌가. 그럴거면 차라리 막걸리와 돼지편육도 함께 제공하는 센스라도 발휘했으면 어떨까 하는 안타까운 동정이 생긴다.

게다가, 엘지 구회장님의 통큰 5억 쾌척과 SM의 아파트 제공, 포스코의 1억 쾌척 등으로 인해서, 결국 농심의 배포를 상대적으로 초라하게 만드는 일까지 생기다 보니, 차라리 나서지 아니함만 못하게 된 형국이 된 듯 하다.

닐스 플래깅의 언리더십 (Unleadership by Niels Pflaging)

닐스 플래깅의 언리더십

닐스 플래깅이 주장하고 있는 바는 가히 혁신적이며 급진적이다. 21세기의 기업은 과거의 관리 방식에서 벗어나서, 새로운 직원 관리 페러다임을 도입해야 한다고 주장하고 있다. 즉, 상사와 부하직원, 시키는 사람 (Thinker)와 일하는 사람(Doer)의 조직 개념에서 벗어나서, 개개인이 최대한의 자율성과 창의성을 발휘하는 직급 없는 조직으로의 변화를 주장하고 있다.

Thinker와 Doer라는 이분법적인 사고방식이 처음으로 시작한 것은 대량생산이 시작되던 100여년 전, 테일러가 처음으로 고안한 경영 방식이며, 이때의 대부분의 노동자들은 고등교육을 받지 못한 낮은 수준의 지적 능력을 가지고 있었기에, 이러한 경영 방식이 성공할 수 있었던 것이다.

21세기 현재의 기업에서 일하는 노동자들은 그때와는 완전히 다른 지적 능력을 가지고 있다. 자기 분야에서 누구보다 빠르고 능동적으로 지식을 습득하고 있으며, 높은 지적 능력을 바탕으로 하여 타인과 끊임없는 지적 교류를 시도하고 있으며, 이로 인해서 업무의 생산성을 극대화 하려는 노력을 스스로 하고 있다.

그러나, 안타깝게도 100년전부터 사용해오고 있는 이분법적인 조직 구성은 지금에 이르러서도 대부분의 기업이 사용하고 있다. 관리자 혹은 People Manager라고 불리우는 직급의 사람들은 Thinker로서의 역활을, 나머지 대부분의 Individual worker들은 Doer의 역활을 하고 있는것이 현실이기도 하다.

저자가 주장하는 핵심은 아래와 같다.

• 관리자 직급을 없애라.
• 당근과 채찍의 경영 관리 방식을 버려라.

100년전, 테일러가 고안한 소위 테일러리즘을 버리는 것이 그리 간단한 문제는 아닐것이다. 왜냐하면, 실증적으로 이 방식은 그동안 무수한 성공 사례를 만들어 왔으며, 현재에도 수많은 기업들이 테일러리즘에 기초한 경영방식으로서 기업을 무리 없이(?) 운영하고 있기 때문이다.

저자는 테일러리즘을 버리지 못하는 가장 근본적인 원인을 "타인에 대한 불신" 이라고 지적하고 있다. 정확하고 예리한 지적이다. 즉, 직급을 없애는 등의 새로운 조직 문화를 도입하면, '나'는 더 높은 성과를 낼 수 있다고 믿지만, '다른사람들'은 오히려 제도를 악용해서 태만해지거나 생산성이 떨어질 것이라고 믿는 불신을 그 원인으로 지적한 것이다.

예를 들면, 영업사원들에게 판매 목표액 설정을 내려주지 않는다면, 그리고 실적을 관리감독하는 사람이 없다면, 이 영업사원들의 실적은 더 높아질 것인가?  혹은, 마케팅 담당자에게 마케팅 예산을 배정하지 않고, 마케팅 계획도 작성하지 않게 한다면, 마케팅 효과는 더 높아질 것인가? 이런 간단한 질문에 쉽게 yes라고 할 수 없기 때문에, Thinker와 Doer로 나눠진 조직 구성은 현재까지도 버리지 못하고 있다는 것이다. 

이를 벗이나기 위한 몇가지 방법을 제안하고 있다. 첫째는 비즈니스 스쿨에서 가르치는 경영 관리, 조직 관리 기법을 바꿔야 한다는 것이다. Command & Control 로 대표되는 현재의 조직 관리 기법을 버리고, 개인 스스로 생각하고 창의하고 고안할 수 있는 조직에 대한 학습이 필요하다는 것이다. 그리고, 두번째로는 기업들이 타인에 대한 불신을 버리고, 새로운 경영 방식에 대한 믿음과 확신을 가지라는 것이다.

산업혁명은 끝났으나, 아직 그 잔재들이 남아있는 것을 안타깝게 여기면서, 새로운 패러다임의 도입을 위해서는 더 많은 성공 사례 기업들이 나와야할 것으로 기대한다.