[HBR] Managing your innovation portfolio - 혁신 포트폴리오 관리

Managing your innovation portfolio 

May 2012 Harvard Business Review

기업의 생존은 혁신 능력에 달려 있다는 것은 경영자나 Wall街도 잘 알고 있는 사실이다. 오늘날 시장의 높은 기대 수준, 글로벌 경쟁의 압박, 구조 조정의 범위와 속도를 고려할 때, 이는 그 어느 때 보다 더 진실에 가깝다고 볼 수 있다. 그러나, 고위 임원들은 그들의 경영상의 행동들은 일련의 성공적인 새로운 offering들을 만들어 나가는 것에 의존할 수 있다는 사례를 Wall街 에 증명하는 면에서 어려움을 겪고 있다.

우리는 기업 내부에는 수많은 혁신들이 진행되고 있는 것을 알지만, 혁신들이 분산되어서 실질적인 효용을 가지고 있다고 느끼지는 않는다. 새로운 것을 추구한다는 것은 계획성이 없고 단편적인 것처럼 느껴지며, 회사 전체의 혁신 투자에 대한 수익은 너무 낮다고 종종 의심하는 경향이 있다.

상황을 좀 더 나쁘게 만드는 것은 임원들이 극적인 개입을 시도하거나, 혹은 우유부단함으로 대응하는 경향이 있다는 점이다. 

한 소비재 회사의 예를 들어보자. 이 회사는 유통업자들과 소비자들의 마인드 속에 브랜드를 새롭게 정립하기 위해서 주요 상품 군에 대한 변화와 개선을 자주 시도하였다. 대부분의 이러한 시도는 주목할 만한 매출 신장과 적당한 마진을 가져다 주었다. 그러나, 제품을 다양화 하면서 매출 단위를 잘게 나누는 이러한 변화와 개선 방법은, 시간이 지날수록 실제로는 전체 매출을 성장시키지 못하였다.

그리하여, 더 높은 수익을 올리길 바라면서 회사 경영진은 혁신적인 제품 개발이라는 새로운 방향으로 선회를 하였다.  점진적 혁신이 아닌 변형적 (Transformational) 혁신의 방향으로.

불행하게도 이 회사의 구조와 프로세스는 그 야심 찬 계획을 수행할 수 있도록 미리 준비되지 않았었다. 비록 회사는 비전실행력, 개발력, 시장 검증을 위한 필요 역량을 가지고 있었지만, 회사는 문제점들을 미리 인식하지 못했고, 또한 혁신적인 길을 가기 위해서 필요한 역량들을 얻는데도 실패하였다.

이 이야기를 하는 이유는 이것이 혁신을 전략적으로 관리하는 방법을 아직 배우지 못한 회사들의 대표적인 경우이기 때문이다. 이는 잘 균형 잡힌 포트폴리오를 활용하여, 안정적이고 평균 이상의 수익을 올리는 회사와는 전적으로 대비가 되는 경우라고 할 수 있다.

우리가 발견한 강한 혁신의 경험을 가진 회사들은 혁신의 야망을 명료하게 정의하고 있으며, core, adjacent, 그리고 transformational initiative들 간의 비중을 균형 있게 관리해 왔으며, 수단과 역량들이 통합된 전체의 한 부분으로서 적절하게 실행되어 왔던 것이다.

성공적인 회사들은 그들의 미래가 그때 그때의 단편적인 노력으로부터 올 것이라고 믿는 대신에, 통합된 혁신 (total innovation)을 관리했던 것이다.

Be Clear About Your Innovation Ambition

혁신 포트폴리오를 관리한다는 것은 무엇일까?  첫째로, 혁신이라는 단어가 얼마나 넓은 범위인지를 생각해 보자. 가치를 생산하고 새로운 것을 만들어 내는 혁신은 손톱만큼이나 작거나 혹은 world wide web 만큼이나 광범위할 수 있다. 대부분의 회사들은 위험과 보상의 스펙트럼이 넓은 프로젝트에 투자를 한다. 재무적 투자로서의 목표는 가장 높은 Return을 보장하는 포트폴리오를 만들어야 하는 것이다.

우리가 개발한 하나의 방법은 Innovation Ambition Matrix 다. 경영학 학생들은 수학자 H. Igor Ansoff (이고르 앤소프, 기업이 성장 프로젝트 별로 자원을 배분하는데 공헌을 한 학자)에 의해서 고안된 전통적인 다이어그램으로 인식할 것이다.

Ansoff의 매트릭스는 기업이 신제품을 출시하거나 또는 새로운 시장에 들어갈 때 혹은 두 가지 모두의 경우에 대해서 전술이 각각 달라야 한다는 인식을 명백하게 설명한다. 우리가 고안한 방법론은, Ansoff의 이분법적 선택 (제품, 시장)을 가치 범위로 대신하고자 한다. Ansoff의 모델에선 Product (x 축) 과Market (y축) 이 주요 척도로 사용되었다. 우리는 x축과 y축을 각각 세 단계의 레벨로 재정의 하였다.

왼쪽 하단의 활동들은 “Core” initiative 로 정의된다. 현재의 제품들에 점진적인 변화를 만들어 새로운 시장으로 침투하려는 전략으로 볼 수 있다.

새로운 패키지 형태, 약간의 형태 변화, 또는 서비스 편의를 추가하는 것 등등. 이러한 혁신들은 회사가 이미 가지고 있는 자산을 활용한다.

도표의 반대쪽에 자리잡고 있는 것은 “Transformational” initiatives 들이다. 시장과 고객의 요구에 부응하기 위해 새로운 제품과 새로운 시장을 타깃으로 삼는다. 대게 이러한 혁신들이 성공했을 경우엔 대단한 뉴스거리가 되어 왔다.. iTunes, Tata Nano, 그리고 Starbucks의 in-store 경험을 생각해 보자. 이러한 종류의 혁신은 분열적 혁신, 게임 체인징 전략을 사용하며, 회사가 익숙하지 않은 자원을 필요로 하며, 아직 성숙되지 않은 시장을 개척하는 것 등을 포함한다.

중간에 위치한 것은 “Adjacent” 혁신 이다. 이 영역은 회사가 새로운 분야에서 잘하는 것을 활용하는 것을 포함한다. Adjacent innovation은 회사로 하여금 현재 가지고 있는 역량을 사용하게 한다.

Innovation Ambition Matrix는 비법 같은 것을 제시하지는 않는다. 이 방법론은 두 가지 시사점을 제공한다. 첫 번째로 이는 관리자들에게 사고의 프레임을 제공한다. 얼마나 많은 전략적 행위들이 각각의 영역에서 추진되고 있고 얼마나 많은 투자가 각각의 혁신들에 대해서 집행이 되고 있는지를 파악할 수 있는 프레임으로서의 기능을 담당한다.  두 번째로, 관리자들에게 회사의 혁신 포트폴리오 작성을 위한 전반적인 방향을 논의하기 위한 청사진을 제공한다.

예를 들어 소비재 제품 생산자는 아마도 좌측 하단에 투자를 하여, 현재 제품 라인업에 대한 소규모 확장을 시도할 것이며, 하이테크 회사는 아마도 오른쪽 상단으로 움직일 것이다.

Strike and Maintain the Right Balance

혁신 포트폴리오를 위한 균형을 고려할 때, 관리자들은 우리가 최근에 실시한 리서치의 조사결과를 참고할 수 있을 것이다. 산업별, 기술 별, 그리고 컨슈머 제품 섹터 별 조사에서, 높은 성과를 보여준 기업에서는 자원의 할당이 Core, Adjacent, Transformational 간에 어떠한 비중으로 이루어 졌는지를 조사하였다.

실제로 데이터는 일정한 패턴을 보여 주었다. 70%의 혁신활동을 Core에, 20%는 Adjacent에, 10%는 Transformational에 할당한 회사들은 경쟁사들보다 나은 실적을 나타냈다. 특히 이들 기업들은 P/E premium을 10%에서 20%까지 실현하고 있었다.

Google은 이점을 잘 알고 있다. 공동 창업자 Larry Page는 Fortune magazine에서 회사는 70-20-10 비율을 위해서 노력하고 있다고 했으며, 그는 Transformational에 정해진 10% 리소스를 지킨다고 했다. 이후의 투자 분석가와의 대화에서 이러한 분배 비율은 자본 시장에서 매력적이라는 점을 드러냈다. 왜냐하면 이것은 단기 성과, 예상 가능한 성장, 그리고 long term bet에 관한 함축적 의미를 지니기 때문이다.

두 번째의 조사 결과는 좀 더 다양한 시사점을 제공한다. 진행되는 조사에서 우리는 혁신활동에 의한 직접적인 Return을 집중 조명 했다. 혁신의 대가로 기대한 최종 수익 을 올린 회사들은 어떤 비율을 사용하였을까? 여기에서도 우리는 일관된 비율을 찾아내었다. return ratio 는 위와는 정 반대의 숫자를 보여 주었다. 즉, Core 혁신의 노력은 장기, 누적 수익의 10% 기여를 했고, Adjacent는 20%의 공헌을, Transformation은 70%의 공헌을 했다.

이러한 연구 결과는 신중하고 면밀하게 종합적 혁신을 관리하는 것의 중요성을 일깨워 준다. 대부분의 회사들은 Core innovation에 과도하게 치중해 있다. Adjacent 와 Transformational initiative와 관련이 된 risk가 있다는 점도 영향을 준 것으로 보인다. 그러나 Transformational initiatives 는 블록버스터의 엔진인 것이며, 이러한 혁신을 등한시 한다면 비즈니스의 결과는 점점 나빠질 것이다.

분명하게 하자. 우리는 70-20-10의 배분이 마법의 공식이라고 제안하고 있는 것이 아니다. 이는 단순한 평균적 배분이며, 정확한 발란스는 회사마다 다를 것이다.

중요한 요인은 industry 구분이다. 산업재 제조사들은 core innovation 가 강한 포트폴리오를 가지고 있었으며, 70-20-10 배분에 가까웠다. 기술 회사들은 core product를 개선하는 데는 많은 돈과 시간을 쓰지 않는데, 왜냐하면 시장은 차기의 hot release를 기대하고 있기 때문이다. 소비재 상품의 제조사들은 transformational level에는 거의 activity를 하지 않고 있는데, 이는 그들의 주요 포커스는 점진적 혁신 (incremental innovation)이기 때문이다. 이들 세가지 비즈니스 중에서, 산업재 제조사들이 종합적으로 높은 P/E ratio를 가지고 있었는데 이는 balance를 최적화해서 가지고 있다는 것을 의미하고 있는 것이기도 하다

Industry 내에서 기업간 경쟁 포지션은 balance에도 역시 영향을 미친다. 예를 들어서 뒤떨어지는 회사는 극적으로 그들의 성장 곡선을 바꿔줄 파괴적인 제품이나 서비스를 창출하리라는 소망으로, 더 많은 high risk transformational innovation을 추구할 것이다.

고전하던 Apple은 1990년대 후반에 이 전략을 사용하였다. 효과적으로 그들의 비즈니스를 몇 개의 대담한 initiative (iTunes platform을 포함한) 위에 배팅함으로써 큰 성공을 거두었다.

Transformational로부터 Core initiatives 로 강조점을 옮겨놓음으로써 포트폴리오 상에서 Risk를 제거하고 리더십포지션을 유지하려는 회사, 또는 야망적 혁신이 가라앉은 시장이라고 믿는 회사는 반대의 전략을 선택할 수 있다.

세 번째 요소는 회사의 발전 단계이다. 초창기의 기업들, 특히 venture capital로부터 Funding을 받은 회사들은 큰 수익을 만들어야만 했다. 그들은 Transformational 에 대한 약간은 과도할 수 있는 투자는 보장이 된다고 느꼈다. 이로서, 미디어와 투자자, 그리고 소비자의 관심을 모두 끌 필요도 있었을 것이다. 그들이 성숙되고 안정적인 고객 기반을 가져감에 따라 또한 core business를 보호하고 성장하는 것이 더욱 중요하게 됨에 따라서, 그들은 아마도 그들의 중요성을 좀 더 기성 회사 쪽의 전략 방향으로 옮기게 될 것이다.

포인트는 경영진은 더 나는 ROI - 매출 성장과 market capitalization 측면에서 - 를 가져다 줄 수 있는 비율을 찾아내야 한다는 것이다. 그리고 현재의 자원 배분이 이상적인 자원 배분과 얼마나 거리가 있는지, 그리고 갭을 줄이기 위한 플랜을 실행하는 것이 필요하다는 것이다.

Organize and Manage the Total Innovation System

Core, Adjacent, Transformational innovation의 바람직한 균형을 목표로 삼는 것은, 종합적인 혁신 포트폴리오 관리를 향한 중요한 걸음이지만 동시에 한가지 이슈에 부딪히게 된다.

전형적으로 회사들은 transformational innovation과 관련하여 어려움을 겪는다. Corporate Strategy Board 의 한 연구는 새로운 비즈니스로 진입을 시도하는 기성 회사들은 99% 실패한다고 한다.

이것은 transformational을 성취하기 위해서, 조직은 과거와는 업무를 다른 방식으로 해야 한다는 분명한 사실을 나타낸다. 이것은 다른 사람, 다른 동기부여 요인, 그리고 다른 지원 시스템을 필요로 한다. 이를 성공적으로 시행한 회사들은 아래의 다섯 가지 요소들을 신중하게 고려하여왔다.

1) Talent

Core 와 Adjacent 혁신을 위한 skill 들은 Transformational innovation을 위한 skill과는 확연히 다르다.

Core와 Adjacent 영역에서, 분석적인 기술은 필수적이다. 왜냐하면 이러한 이니셔티브들은 고객과 시장의 데이터들이 분석되고, 분명한 오퍼링의 강화로 분석되는 것을 필요로 하기 때문이다.

이런 "기술 기업가"들은 다양한 소스들에 대한 시장조사를 하는 책임을 가진다. P&G는Core 비즈니스의 새로운 아이디어를 찾기 위해서, 기술 기업가들을 활용하여 과학적 저널들과 특허 데이터베이스, 그리고 특정 시장에 대한 활동을 물리적으로 관찰하는 것을 포함하여 다양한 소스들에 대한 시장 조사를 하고 있다.  이 회사는 리뷰를 할 10,000개의 잠재적 오퍼링를 캐내는 것과 더불어, 이러한 기술 기업가를 이 방면으로 적극적으로 신뢰하고 있는 것이다.

Transformational 혁신은 반대로 비즈니스 변화를 야기하는 사회적인 욕구, 기초적인 시장의 트렌드 변화, 그리고 현재 진행중인 기술적 개발 등을 발견해 내고 분석하기 위한 탐색과 컨셉 개발 프로세스를 전형적으로 사용하게 된다.

디자이너 라던지, 문화 인류학자, 시나리오 기획자, 그리고 모호한 데이터를 사용하는데 익숙한 분석가들 사이에서 발견되는 재능이 이러한 활동을 수행하는데 필요하다. 예로, 삼성이 혁신적인 디자인 기반 위에서 경쟁을 하기로 결정을 했을 때, 그 회사는 새롭고 전혀 다른 재능이 필요로 하다는 것을 인식하게 되었다.

이 회사는 젊은 디자인 전문가 층과 더 가까워지기 위해서, 디자인 센터를 작은 도시로부터 서울로 옮겼다. 또한 강력한 디자인 재능을 가진 외부 다수의 회사들과 팀을 이루었으며, 산업 디자인 전문가가 이끄는 in-house school을 만들어 잠재성을 보인 디자이너들의 역량을 개발하였다. 결과는 스스로 말해주고 있다. 지난 10년간 삼성은 정체를 알 수 없는 컨슈머 전자제품 생산자라는 이름으로부터, 세계에서 가장 가치 있는 브랜드로 진화를 하면서, 다수의 Design Award를 수상했다.

2) Integration 

비록 올바른 재능들이 중요하지만, 그것만으론 충분치 않다. 재능들은 올바른 방향으로 조직화되고 관리되어야만 한다. 가장 중요한 결정 중에 하나는 어떻게 일상의 비즈니스 활동들과 더불어서, 재능과 그와 연관된 활동들을 가깝게 하나로 엮는가 하는 것이다.

대부분의 회사들에 있어서, 혁신 활동에 연관된 다수의 사람들은 core offering을 강화하는 일을 하고 있다. 만약 그들이 현재의 비즈니스와 통합된 채로 남게 된다면 아마도 성공을 할 확률이 높을 것이다. 심지어는 adjacent innovation 업무를 하는 팀들도 core business와 밀접하게 연관된 효율성으로부터 이익을 얻고 있다.

그러나 삼성의 행보는 연관된 사람들이 core business로부터   재무적으로, 조직적으로 때로는 물리적으로 분리가 될 때, transformational innovation이 이익이 되는 경향이 있다라고 제안하고 있다. 그런 거리를 두지 않으면, 그들은 결국 core 비즈니스를 유지하는데 필요한 회사의 관습이나 기대수준으로부터 벗어나기 힘들 것이기 때문이다.

3) Funding 

대부분의 core와 adjacent innovation은 대규모의 현금 투입을 필요로 하지 않는 상당히 작은 규모의 프로젝트 들이다. 그 프로젝트들은 연간 budget cycle을 통해서 연관된 비즈니스 부서의 P&L로부터 funding을 받아야 한다.

담대한 Transformational efforts 은 전형적으로 일관된 투자, 가끔은 상당한 규모의 투자를 필요로 한다. 그들의 펀딩은 년간 예산 할당을 뛰어넘을 수 있는 의사 결정 주체로부터 나와야 한다.

그러나 기업들은 모든 비즈니스 영역에 걸쳐서 각각의 예산을 마치 세금을 거두는 방식으로 transformational을 위해서 비율적으로 거두는 방법은 피해야 한다. (혁신의 혜택은 전체 회사에게 이로운 것이니, 모든 사람들이 이를 지원해야 한다고 하는 이론)

기업들은 대신 transformational을 위해서 완전히 다른 펀딩 구조를 만들 수도 있다. 이는 일반적인 P&L로부터 독립적으로 분리가 되는 것이다. 한 예가 Merck's Global Health Innovation 벤처 펀드인데, 이는 분리된 유한 책임 회사이며 Merck의 핵심 의약품, 백신, 그리고 소비자 건강 비즈니스에 대한 흥미가 있는 헬스케어 회사들의 운영에 투자를 한다.

주요한 펀딩의 목적은 진화된 미래 비즈니스모델의 구성 요소들에 대한 승부를 걸도록 하는 것이다.

4) Pipeline management

잘 관리가 된 혁신 프로세스라도, 진행되는 이니셔티브를 추적하고 그것들이 계획에 따라서 잘 진행되고 있는지 담보할 수 있는 메커니즘을 포함한다. 기업들은 전형적으로 정기적으로 프로젝트를 평가하기 위해서, 또 반영된 ROI를 다시 계산해 보기 위해서, 그리고 청신호를 보내야 하는지를 위해서, stage-gate 프로세스 (단계별 확인)에 의존한다. 

그러나 이러한 예상들은 단지 회사가 수집할 수 있는 시장의 통찰력만큼만 믿을 만 하다. 핵심 제품 확장의 경우에 있어서, 그 통찰력은 일반적으로는 충분하다. 고객들은 그들이 제안된 파생 상품을 좋아하는지 아닌지 이야기 할 수 있고, 그렇다면 그들이 얼마나 기꺼이 지불을 할 수 있는지 이야기를 할 수 있다. 그러나 만약 혁신 프로젝트가 완전히 새로운 솔루션을 포함한다면 - 즉 고객들이 미처 필요한지조차 모르는 - 전통적인 stage-gate 프로세스는 위험하다. 과거에 본적도 없는 제품의 5년 앞 매출을 예측하는 것은 불가능하다.

게다가, core 나 near adjacent 혁신을 위한 파이프라인 관리는 점진적으로 다수의 아이디어로부터의 하나의 작은 승자를 발견하는 것을 수반하는 반면에, transformational 혁신을 위한 프로세스는 매우 다르다고 할 수 있다. 여기에서의 도전은 가능한 게임을 바꾸는 소수의 아이디어를 취하는 것이고, 더 강한 파이프라인이 출현하는 것을 지키는 것을 필요로 한다.

다른 말로, transformational 의 노력들은 funnel 관리하는 방식으로는 일반적으로 관리가 되지 않는다. 이들은 오랜 기간 동안 발견되지 않고 남아있는 잠재적 대안들이 내포되어 있는 비선형 프로세스를 필요로 한다. 

이것이 왜 stage-gate 프로세스가 transformational 혁신에는 치명적인 관리 방법인지 또 다른 이유이기도 하다.  제대로 탐험되기도 전에 가능성 있는 옵션들이 Reject되는 결과로 이어질 수 있기 때문이다.

5) Metrics

마지막으로, 어떤 측정 방법을 경영진에게 제공해야 하는가 하는 질문이 남는다. Core 및 adjacent initiatives에 대해선, 전통적인 재무 매트릭스들이 적절하다. 그러나 transformational에 대해서 이러한 매트릭스들을 너무 일찍 적용한다면 잠재적인 훌륭한 아이디어를 사장시킬 수도 있다. 

예를 들이, 일반적으로 core 및 near adjacent initiatives에 사용되는 NPV (net present value)와 ROI 계산에서는 수용비율, 가격대, 그리고 다른 주요 변수들에 대한 가정을 필요로 한다. 이러한 것은 결국 고객의 input이 필요로 하다.

Stage-gate 시스템들은 경제적 그리고 외부 매트릭스의 교차점에서 운영이 된다. 그들은 얼마나 많은 돈을 회사가 벌지, 언제 혁신이 밖에서 시작되는지를 예측하게 된다. 그리고, 다시, 이 조합은 획득가능하고 대부분 정확한 정보 기반 위의 Core 또는 near-adjacent 이니셔티브를 평가하는데 있어서 적절하다.

기업들은 초기의 transformational 노력들을 평가하기 위해서, 경제 외적인 그리고 내부의 매트릭스들의 조합과 같은 정반대의 방법들을 사용해야만 한다. 결과적으로, 기업은 transformational project의 엄격한 경제적 측면에 포커스를 맞춰야 한다. 그러나, 그것은 무엇인가가 테스트되고 출시가 되기 위한 준비가 될 때까지 기다려줘야 한다.

Moving Forward

Total innovation을 관리하는 것은 대부분의 회사에 있어서 중요한 변화 - 대부분 일목요연하지 않은 접근 방법- 를 필요로 한다. 그러나, 이러한 교훈으로 가는 길은 분명하다. 첫 번째 단계는 조직의 성장과 경쟁력을 키워나가는데 필요한 혁신에 대한 공감된 인식을 만들어 나가는 것이다. 

관리자들은 혁신을 위한 적절한 야망의 수준에 대해서 동의를 해야 하며, 그것을 명시할 수 있는 공동의 언어를 찾아야만 한다.

그 다음으로, 기업의 현재 innovation landscape를 조사하는 것이 타당하다.  통합적인 감사는 얼마나 많은 시간과 노력 그리고 비용이 core, adjacent 그리고 transformational initiatives에 할당이 되어야 하는지 밝혀줄 것이다. 그리고 그 배분이 (회사가 의문을 가지고 있는) 이상적인 비율과 얼마다 다를 건지에 대해서도 나타내 줄 것이다. 그 노출된 차이점과 더불어, 관리자들은 바라는 balance를 이룰 수 있는 방법들을 발견할 수 있다.

대개는 core initiative 를 고가치 고객들에게 집중하고, 더 많은 initiative들을 adjacent 부분으로 옮길 수 있도록 장려를 하고, 그리고 transformational로 돌파구를 찾을 수 있는 여건 들을 창조하는 활동들을 할 수 있다.

반드시 필요한 것은 가장 유망한 아이디어를 확인하고 가속력을 내는 것과 그렇지 않은 것은 포기하는 것이다. 

투명한 약속과 명확한 메시징은 무엇이 누구에 의해서, 왜, 결정되고 어떻게 이러한 결정들이 장, 단기간에 걸쳐서 비즈니스에 도움을 줄 수 있는지 조직 전체가 알 수 있도록 해 주며, 오래 지속 될 수 있도록 한다.

많은 회사들에 있어서 혁신은 활기차지만, 그 결과로서 다양하고 정리되지 않은 수정 사항들을 남기게 된다. 그러나 훌륭한 관리자에게는 그것은 가장 흥미진진하고 중요한 도전을 대표하는 것에 불과하다. 어떻게 혁신을 관리하는지 알아냄으로써 그들은 에너지를 더 강하게 하고 성장의 믿음직한 동력을 만들어 나갈 수 있다.